教会的讲台与教会的健康、发展之间的关系是人尽皆知的，但是教牧团队的建设与教会健康发展之间的必然性很容易被忽略。两者对于教会的影响侧重点有所不同，讲台对于教会的影响是方向性和鞭策性的，而教会教牧团队对于教会的影响则是直接而具体的。但是如果我们确知教会实际上是人和人之间的关系，那么在教会这一核心团队的决策机制中的团队建设就非常重要。可以这样说，教牧团队健康，教会就健康，反之亦然。
关于教牧团队与教会健康之关系的探讨，在西方教会以及我国港台地区教会已有很多非常好的研究成果可供参考，但是我继续梳理和写作的原因是希望提供一种中国大陆教会视角的思考。因此，文中理念算不得新奇，但是希望结合一些实际的个案和经验，为当下国内教会提供一个基本的教牧团队建造的思路。
若我们从眼下的时局谈起，就会意识到教牧团队的建造迫在眉睫。笔者认为，教会团队的建造必须是有意识的，我们也必须时刻对自己的教会团队进行评估。笔者将从三个角度来看教牧团队的必要性：疫情期间教会事工的角度、决策全面性的教会事工角度以及个人团契性的生命本质的角度。
在疫情期间，防疫常态化是我们所共同经历的。当时，本就宗教空间非常有限的家庭教会，在严格的防疫政策下变得更是雪上加霜，很多教会没有办法继续线下实体聚会，只能长期或者是间歇性地以线上和小组的方式维持聚会。无论是在防疫常态化还是目前已经放开的情况下，教会都在以小组化的方式进行，这意味着教会牧养的模式和挑战都在发生变化。小组化的教会存在的危险就是分而散，如何避免这样的问题呢？教会在行政架构和团队上都需要发生适当的转变。
这种状态下的教会生活和团队都发生了彻底的改变，以前是大堂会的模式，现在只能采取小而多的分散模式。如何聚会分散，但教会不散是当下教会迫切需要思考的议题。而其中关键的要素是教牧团队的建造和联系，只要教牧团队运作是健康的，那么教会就能够在各样处境下做好牧养的事工。疫情期间防疫常态化下的教会事工需要机动性的应对能力，也需要深入而持续的关系建立，这意味着背后需要有一个具有极强的执行力和合一性的教牧团队。当然，在特殊的疫情管控阶段，教牧团队连接的深度就更为重要了，因为教会能否在疫情防控过后继续恢复或者增长都维系在教牧团队上。所以即使是在严重的疫情中，教牧团队也要安排适宜的同工聚会。
基督是教会的头，教会是基督的身体。从身体这一比喻也可以帮助我们了解神在教会中所安排的深意。即所有信徒在教会中都如肢体一般，发挥不同的功用，任何人都有恩赐，但没有任何人是拥有全备恩赐的。教牧团队的决策更是如此，团队的决议总是比个人的决议更为全面一些。特别是涉及复杂的教牧议题，我们很容易受到主观情绪的影响，但是团队抉择可以在很大程度上避免盲点，促使我们可以看到自己看不到的地方。
团队抉择之所以优于个人抉择，消极而言可以让我们规避损失，因为个人性的抉择有时候难免偏颇，受到我们主观情绪的影响。积极而言，团队抉择可以帮助我们群策群力，可以有多重的角度看待同一个事情，这样能够使对的事情做得更好。如所罗门所言：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”（箴15:22）。因此，每次教会决议的时候，笔者最喜欢头脑风暴的阶段，大肆畅想，各种想法碰撞产生火花。
神所造之人是具有神的形像和样式的，其中亦包括我们内心时常充满着渴望的团契性。三位一体的神按照我们的需要造男造女，使彼此在团契互动中被成全和更新。教会中的信徒如是，教会的牧者更是如此。有时教会牧者存在一种危机，就是策划、组织和安排教会的活动，但是自己却不在其内，以至于使得自己处于教会边缘。团队的建造也是为了满足牧者之间的彼此牧养，因为牧养教会的他们常常无人牧养。但是透过教会团队的生活，可以起到彼此牧养的作用。
传统中国教会中，很多事奉都是单打独斗的，最终导致晚节不保。这很大程度上是因为他们忽略了建造团队的事奉。团队事奉对于个人而言是不可或缺的，它满足了我们个人关系的需要，保护了我们的个人事奉的品格，更使我们在团队事奉中被成全，以最大的力度委身于异象之中。就我们个人事奉经验来说，团队事奉的必要性是因为我们内心中的罪，我们需要保护、需要督责，也需要遮盖，这是个人事奉中无法拥有的。
闻道乐把教会的合一比作是交响乐，他这样说：“在神看来，鲜有比看见祂的百姓以合一的节奏侍奉、同工更美的事情。这宛如进入祂耳中的交响乐。”[1] 但是事实上教会发生的许多事情更像是乱弹琴。若我们诚实地面对如今教会的光景，就会为如今四分五裂的家庭教会觉得无比痛心。导致分崩离析的原因是教会忽略了核心团队的建造，虽然教会团队的建造有其自然性，但是也需要不断地学习和归正，否则就会成为教会分裂的开始。中国家庭教会教牧团队建造的困难主要在三个方面：罪恶的泛滥（本质的层面）、错误的哲思（文化的层面）和人情的社会（社会的层面）。
人被造而需要团契，但是这种团契性却在罪恶进入世界的时候也被破坏。人自我的骄傲成为了彼此关系的基础，以至于我们时常求而不得，并且时常有许多的倾轧和伤害。罪恶不仅仅使得神和人之间的关系被破坏，也使得人和人之间的关系被破坏。很多教会复兴的阻碍就是因为牧者之间彼此勾心斗角。但是当他们开始彼此认罪悔改的时候，教会就会发生质的改变。从正面的角度来说，教会应该在圣洁方面加强，因为罪会使得神的荣耀离开教会，使教会欲振乏力。
如何从教牧团队实践的角度去规避这样的问题呢？教牧团队对于其牧者实际的重生要有确认，否则教牧团队中不同的世界观就必然会带来矛盾和问题。很多教会的教牧团队对这个问题是完全忽略的。但是我们必须要在这个方面谨慎，即使对方是一位有名望的牧者，也需要以非常审慎的态度来对待这个议题。当然这并非是说只要对方重生得救、爱主就具备了成为教牧团队一员的资格，只能说这是最为基本的要求。
罪恶常常在群体中并不那么显而易见，特别是我们内心中的骄傲。什么样的人最骄傲？最听不进他人的建议？答案是年老的和位高权重的人。悲哀的是他们可能都在教会的长执会中，这无非是一件极其艰难的事情。因为团队事奉是借由彼此的制约和谦虚才能达成的，而我们内心的骄傲并不容许这样的事情发生。近年来笔者在各地教会推动建制的工作，发现很多教会的牧者从内心深处拒绝改变，他们不是不想建制，只是不想自己现在的位置被动摇，不想自己的权力在教会中被制约，因此拒绝建制。骄傲使我们否认自己内心的需要，也使我们收回请求援助的手，更会使得教会这一生命共同体最终分崩离析。
我们若对中国教会中的很多观点加以省思，就会发现这些观念和圣经中的相去甚远。近年来不少教会邀请笔者帮助他们转型，就发现很多教会都有严重的均平主义。这种均平主义其实不是来自圣经的思想，而是来自马克思主义哲学的概念，是革命的口号和诉求。但是在实际的群体生活中，均平主义可以说是一种极端，这种错谬的思想导致教会中那些努力做事的没有办法继续努力，却使得那些怠惰的继续怠惰。有些高呼均平主义的人都是游手好闲的人，他们想不劳而获，可以说是群体中的毒瘤。唐佑之亦指出该观念在团队中会产生极大的危机：“这会导致各人只作自己的本分，而不对他人加一臂之力，视队友不是通力合作者，而是竞争对象。要求公平会产生自私自利，将目光放在自己的利益上，而非团队。”[2]
教会中的均平主义特别体现在教会牧者工资的划分上，他们以公平为由，认为教会的工资应该是一样的，不分长幼，不分职分，不分岗位。实际上，这种观点误解了圣经，因为圣经中从始至终都没有强调所谓的均平主义，即使是最后的嘉奖也会根据仆人的忠心程度有所不同。因此教会的工资制度应该要成为教会教牧团队良好的催化剂，一方面使教会的牧者可以得到与殷勤事工对等的报酬，另一方面也可以借此推动和鼓励教会牧者不断地成长和进修。
团队就意味着契约，意味着我们可以投入自己的力量，被整个团队的使命和异象所支配。但是中国社会是一个人情社会，契约形同虚设。这种社会风气在教会中最直接的体现就是团队型的教会难以被建立，但是家族型的教会却越来越多。我很认同费孝通对中国社会的观察，他认为中国社会是一个蛛网社会，讲求亲疏。但是西方社会是契约社会，要分对错。这也正是中国教会教牧团队最难建立的问题所在，我们对于团契生活的概念是有偏差的，并不合乎圣经，因为我们习惯性地讲关系，甚至超越了是非黑白。
简单说来，契约精神的欠缺表现在教会同工开会这件事情上。很多教会因为严重的问题而不得不开会，但是每次开会都是闹得不欢而散。之所以如此，很明显是由两方面的原因导致的，首先是契约精神的欠缺，其次是开会技巧的欠缺。笔者认为前者的问题更为严重，例如很多牧者不开会，但是却抱持着不同的意见；或者是开了会，即使是牧者同心表决过，但只要不是自己的主张就拒不配合，更为严重的还四处使绊子。若是教会只缺乏开会技巧，那么有很多相关的会议技巧书籍可以帮助我们。
笔者始终认为，无论是会议的发起者还是会议的参与者，都必须要对如何开会有系统的学习。因为开会是一门艺术，若是开得不好轻松点说只是浪费些时间，更严重的可能还会带来误会和矛盾。比如很多基本的会议技巧其实都是教会非常欠缺的：哪些人是可以参加会议的？会议时间应该要在多久前通告？多少人参与会议其表决才是有效的？
关于教会牧养，圣经中所提供的典范都是团队性的。旧约以摩西和亚伦为代表，新约以保罗和巴拿巴为代表。圣经中所提供的典范性的教牧团队使我们可以很清晰地看见该蓝图，并且可以扬其长，避其短。在圣经事工团队的研究方面，唐佑之的《同工或同攻：圣经中的团队事奉》一书有比较全面的梳理。因为篇幅所限，我们以新约保罗和巴拿巴这一典范教牧团队为代表加以分析：团队的缘起、团队的张力和团队的聚散。这三者作为教牧团队典范的意义非常重要，张力可以帮助我们规避，聚散可以帮助我们建立对团队合宜的态度。
塔克曼（B. W. Tuckman）认为，团队的形成有四个阶段，分别是形成期 (Forming Stage) 、暴风期 (Storming Stage)、常态期 (Norming Stage) 、表现期 (Performing Stage)。这样的分类有一个好处就是让我们知道团队的组建是循序渐进的，不同的阶段有不同的问题和特色。[3] 当然该理论模型有许多问题，其中一个就是忽略了不同团队背后的思想和背景。
若从新约圣经看，教牧团队的组建有两种，一种是自发性的，一种是差派式的。自发型的教牧团队一般是在教会建立的初期，而差派式的教牧团队是经由教会差派打发的。保罗和巴拿巴二人很显然是这两者的结合。他们之间自耶路撒冷开始就有很好的个人友谊，而后又被教会所打发出去。这两种不同的缘起方式在角色上的划分也不太一样，自发型的教牧团队在角色上并不是很清楚，更多依赖的是约定俗成的习惯；而差派型的教牧团队是因教会的差派而组建，在事工之前就对彼此的角色有很好的划分。保罗和巴拿巴的团队事奉很明显是阶段性的，这让我们意识到异象、关系和事工本身的重要性。
即使是美好如保罗和巴拿巴，他们之间也有很大的张力，这张力甚至导致他们最终分道扬镳。这主要体现在如何对待马可的事情上，让我们看到团队成员中思考和性格的差异常常会导致张力的产生。特别需要提醒的是，张力在团队中是必然的，因此我们必须学习从不同的角度来看待某件事情，尽量避免贴标签和以偏概全地去定性对方，而且需要接受不同的思维模式和角度，珍惜在团队中不一样的意见，因为不同的意见才能够使我们在迷局之中看得更全面，这样才能做准确的决策。
张力在团队中是必然的，如何解决张力也非常考验领袖本身的能力。唐佑之认为保罗团队是一个增长型的团队，因为保罗的事奉团队从最早的巴拿巴然后扩大至十几人。当就罗马书的问安中保罗身边的同工就有七人（罗16:1-15）。唐佑之从保罗的角度总结了领袖的六大特质：尊重身边的同工、重视他们、保护他们、推介他们，并多关注和问候不在身边的同工。[4] 如果领袖能以保罗作为榜样，那么问题和张力也不必忧虑。
团队既然有开始，就会有结束，如果我们习惯性地以为团队就是要从始至终，那会很难接纳团队成员的离开。团队成员的离开有很多原因，比如工作调动、家庭住址变化等。团队的聚散意味着团队领袖要正视成员的离开，也要不断地吸纳新成员的进入。一个没有新鲜血液融入的团队，就像是一个日益年迈的老人，思维逐渐固化。从这个角度来说，我们必须思考自己教会的长执会有多久没有新的成员加入了？我们必须时刻保证团队是具有活力的，特别是如今教会的群体是多变的，就更加需要听见不同的声音，有适宜的决策，这样教会不同群体的声音都可以被听见。
因此，我们如果要建构一个合一的教牧团队，就需要尽可能地了解教牧团队成员的性格。奥斯本认为教会长执会应该要做好守门员，他对此有非常具有争议性的观点，就是教会长执会应该优先注重教会的合一。因此如果有些个性鲜明，容易带来分裂的人，即使对方恩赐再突出，也应该否决其加入长执会成员的申请。他认为长执会在考虑新成员加入的时候有两个问题是非常需要留意的：1.这个人基本上同意我们现在的牧会工作理念吗？2.这个人放在我们已经组织起来的长执会中是否合适？[5]
关于团队的聚散，笔者其实有非常沉痛的教训，因为对团队有着不切实际的期待。回想年少时，我们有四位肢体一同被教会差遣到神学院进修，但是进修结束后却有一位姐妹要远嫁他乡。在我们内心深处，很直接地将这种情况视为对理想的背叛，对友谊的忘却。时至今日才发现当时是多么的幼稚，因为地上不可能存在一个存续到永远的团队，团队的本身其实就是你来我往的一个过程，随着异象的开始而开始，随着异象的结束而结束。因此我们必须能够合宜地看待那些选择离开的队友，为他们祝福。
如果你要在教会中开展一项事工，需要招聚事工团队，你认为该团队有哪些是其存灭的关键要素？在一个核心团队中，健康要素很多，但是如果要说是其核心要素，无非就是三个：教牧之间的关系、团队核心的异象和教牧之间的约定。《如何建立合一的领导团队》的作者奥斯本亦认为合一的教牧团队需要有三种特质：教义纯正、诚挚而密切的情谊、哲学纯正（对我们优先考虑的事以及方法取得基本一致的看法）。[6] 教义纯正意味着教会长执需要有共同的神学认信，因为不同的神学所带来的思维和侧重点都是不一样的。而这方面中国教会很缺乏，其重要性也常常被忽略。密切的友谊意味着教会教牧团队之间的关系是融洽的。笔者很认同作者的看法，不过这不是一种自然的结果，而是需要刻意的培育。哲学纯正是指团队对异象的认同和思维模式的同步。这三者其实是教牧团队核心要素的基础，缺一不可。
教会要注重的是人，而不是事。因此教会更需要注重的是先做朋友，其次才是事工。教牧之间彼此的了解和信任是非常重要的，这种信任使得彼此能够在一种充满安全感的氛围中讨论和表达看法。较为惋惜的是，当下教会很注重教会事工，也很强调个人家庭，但是教会牧者之间的互动和来往却非常之少。随着时间的推移，没有彼此的关系就很容易心生嫌隙。奥斯本对教牧团队的关系之重要性观察得非常精确，他认为教会长执会的合一是教会健康发展的基础，因为如果教会的长执会没有合一，教会就不会有健康成长的土壤。
关于长执会建立关系的障碍，奥斯本有一个很简单却很实在的观察。长执会之所以没有很好的关系，是因为他们很少有聚会的时间。换句话说，长执会的相聚不应该只是事务性的，也应该有纯粹的交往时间。[7] 诚然如此，任何好的关系都意味着需要花更多的时间和精力。耶稣自己所建立的团队就是如此，门徒在正式事工之前整整有三年半之久的时间彼此相处，这种亲密的相处为之后的事奉打下了坚定的基础。这并非是说使徒之间没有任何的矛盾产生，而是深入的关系能够帮助彼此有效地解决问题，并且避免很多个人性的猜疑。
教牧团队的核心和灵魂是异象，没有异象团队就失去了凝聚力，即使有一群人，也是一群闲散之人。团队的凝聚力、约束力和鞭策力都维系于异象之中。摩西的事奉其实就给我们的团队思维非常大的启发，先有去埃及的异象，然后才有同心的同工，最后才有事奉的恩赐。异象越清楚，团队事奉就会越投入，反之亦然。因此每个教会最好有自己清楚的异象，并且能够将之书面化，这样可以使教会专注在神所赐予的使命之中。
试想，如果教会没有共同的使命会是如何呢？教会必然是在极大的混乱之中。没有异象的教会会混乱不堪，因为每个人都有自己要做的事情。不仅如此，这样的团队中也必然充满了各种的争吵，因为教会的资源是有限的，每个人如果都只是为自己的事工争取利益的话就必然会产生争执。很多教会的矛盾点不在于现在要做什么，而是不知道这一群人聚集在一起本身是为了什么。除非这个异象明确下来，否则教会的争吵就不会停止。反之亦然，异象越清楚，教会就越合一。因为异象不一致的，不会加入到团队中；而现有团队里面异象不一致的，也会被其他异象所吸引。因此，在教牧团队决议要做什么事情之前，务必先搞清楚教会的使命和异象是什么。
随着事奉的时间越来越长，我发现团队事奉单单靠个人的自觉是不够的。团队的生存必须要有其明确的契约，可以是章程，也可以是简单的约定。教牧之间的契约可以避免自己的怠惰，同时也可以帮助彼此建立正确的期待。因为在教牧的契约或者职事划分中，对于教牧自身的角色和责任有非常清楚的划分，这样便可以帮助教会的教牧团队彼此建立正确的期待，个人可以在自己的职责上尽心尽责。这种约定也可以帮助团队成员彼此督责，避免在自己的事情上闲懒不结果子。
教会办公其实也是教牧团队彼此约定的一种形式。在笔者自己的教会生活中，就发现中国人重实践轻思维的行为模式也体现在教会团队中。以我们教会的办工时间为例，每周一周二下午两点到五点都是我们教会全职同工的办公时间。最初推动的时候，个别牧者因为习惯了懒散的事奉生活，不愿意参加办公。最后即使是在劝说中来了教会，也仍旧无法安静坐下，而是四处探访或者参与其他事工，可谓如坐针毡。其实教会安排办公的目的是提供专门的时间可以给教会牧者一同学习，探讨和商量。每周对主日信息和聚会进行反馈和复盘，促进彼此的成长。
在中国教会中，因为教会并不用向信徒交代，以至于很多的事工都是虎头蛇尾，甚至逐渐变得口号化。但是如果我们需要改善教会的教牧团队，就需要在教会中建构教牧团队的机制。本段的主要内容是提供基本的团队评估项目，团队评估方法和建构团队评估的机制。
如何评估一个团队是好是坏，这关乎到我们对团队使命的认知，对团队职责的认定。但是如果教会没有这些划分，其评估常常是主观性的感受，最终没有任何的益处。评估团队的好坏，和团队的异象有极大的关系，就是该团队是否为其异象而努力，否则即使有再多成效都是没有益处的。在教会中，评估教牧团队的优缺无非关乎人数、事工两个方面，人数包括受洗人数，事工则包括每年教会开展的事工和成效。教会如果能够就其评估结果有文字的记录或者是图表的划分，就能够对教牧团队有更全局、更长远的评估。
关于团队评估的要项可以参考麦克基亚所著《健康的教会实践篇》一书，书中他罗列了十个健康教会的标志，并且就这十个特性设置了不同的评估表格，以供教会信徒填写。虽然对于教会健康的特质每个教会的理解未必一致，但是该书的出发点还是非常有参考价值的。我们必须要知道评估什么，才能够进行评估。这种评估机制让教会的信徒一同参与进来，也是间接鼓励信徒要委身教会，并且思考教会的发展。
评估团队的方法有哪些呢？如果是正式的评估，放在教会长执会的总结上很合适。如果是非正式的评估，那么每次在教会中的探访中都是可以做的。不过后者的评估不一定精准，因为个人的观念中带有主观色彩和情绪在里面。时常自我评估能够很好地帮助我们不断成长，在失败的地方痛定思痛，在成功的地方继续努力。笔者个人最为享受的是在教会全职同工办工时的复盘，包括对讲道的内容，主日崇拜的流程等有一个即时的回应，这样可以很好地帮助我们在团队中不断地成熟和成长。麦克基亚认为有系统、有组织的评估程序是最好的，该评估程序必须要具备以下十个特征：
1.这个程序提供结构——让有意义的对话、策略性计划能够有个开端、结尾，以及有帮助的工具，让会众觉得容易上手。
2.这个程序确认所有目前正在做的事情都能被做好，庆祝神已经在你们里面动工。
3.这个程序能以正面的方式，传达建设性的批评，使啰唆的反对者不会主导一整天的讨论。
4.这个程序鼓励年度的比较，回顾前一年的成就，前瞻未来几个月要做的事。
5.这个程序记录你们一路走来的进步痕迹，在事工的脉络里向前迈进，给予时常一同喜乐的机会。
6.这个程序提供牧师和领导团队帮助，让为未来建构的计划不致落空。
7.这个程序给予不同教会很大的弹性，在不同的事工环境中识别出教会生活，行政政策的明确元素。
8.这个程序有助于消弭长期因建造所累积的冲突，使你们的成员有机会在沟通中互相肯定和关怀。
9.这个程序帮助领袖，按照神的优先级，为教会发展事工计划 ，而不是倚靠自己的聪明。
10.这个程序让人们感到安全，愿意说出自己的看法，表达他们的意见、 感情以及观念，了解到没有想法或评论会被禁止（除非会对程序造成不良后果）。[8]
很显然如果教牧团队评估的程序能够包含以上十个方面，那将是非常之完美的评估程序。但是在现下中国教会中，难有教会的信徒可以有如此全面的视角去评估教会，大多都是停留在个体感受中。但是笔者认为，至少教会会议的主持者或者是教会的教牧团队成员必须要熟知于心。只有教会具有反思能力，教牧能够不断地自我评估，才有可能有成长和发展的空间。
谁来评估教会的教牧团队呢？本质上有三种方式，依不同的教会体系有不同的差别。首先是向内的自我评估，其次是向外的成员评估，最后是向上的区会评估。自我评估可以在团队中进行，就是前面笔者所讲的教牧同工的复盘和沟通。这种评估很及时，并且相对具有比较高的层次。其次是向外的成员评估，一般有成员制度的教会在成员大会中都可以进行，让信徒有时间发表对教会或者是某个具体事工的看法。最后是自上而下的区会评估，这一般是有区会机制的长老会教会才会使用，地方堂会必须接受区会牧者的问责，其中包括上交一年以来的会议记录和财务报告。
综上所述，在当下严峻的时局之下，建构健康的教会团队可谓迫在眉睫。再一次说，教牧团队健康，教会就健康。以上分享笔者不过是抛砖引玉，希望能够给各地教会牧者带来反思，进而在自己的教会中借着团队的建造使教会愈发健康。
作者：大陆某教会牧师，神学硕士，致力于教会建造和神学教育。
[1] 闻道乐，《团队侍奉兴旺教会》（新北：橄榄出版社，2011），24。
[2] 唐佑之，《同工或同攻：圣经中的团队事奉》（香港，种籽出版社有限公司，2010），76。
[3] 1965年，Bruce Tuckman（1938 -）发表了一篇短文，题为《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）。 1977年，他与詹森（Jensen）在1965年提出的四阶段中加入第五阶段：休整期。该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。
[4] 同上，48。
[5] 拉瑞·奥斯本，毛卫东译，《如何建立合一的领导团队》（台北：中国主日学协会，2001），45。
[6] 同上，16-20。
[7] 同上，30-32。
[8] 麦克基亚，赵晓维、郑超睿译：《健康的教会实践篇：一本领导团队对话、评估，和计划的工具》（台北市，中华福音神学院，2004），33-34。
1.闻道乐著，杨淑智译。《团队侍奉兴旺教会》。新北市，橄榄出版，2011。
2.艾弗逊著，朱东译。《团队服侍》。台北市，以琳书房，1991。
3.麦克基亚著，赵晓维、郑超睿译。《健康的教会实践篇：一本领导团队对话、评估，和计划的工具》。台北市，中华福音神学院，2004。
4.Aubrey Malphurs著，郑嘉宛、江淑敏译。《使命式领导》。新北市，中华福音团契出版社，2001。
5.拉瑞·奥斯本著，毛卫东译。《如何建立合一的领导团队》。台北市，中国主日学协会，2001。
6.唐佑之著。《同工或同攻：圣经中的团队事奉》。香港，种籽出版社有限公司，2010。
